Une des pierres angulaires de la direction strat\u00e9gique de l\u2019entreprise est l\u2019adaptation de la strat\u00e9gie comp\u00e9titive aux pressions de l\u2019environnement sectoriel. Dans le contexte international, ces derni\u00e8res peuvent adopter deux formes : efficience globale et sensibilit\u00e9 nationale. Dans le premier cas, nous d\u00e9fendons la standardisation et l\u2019int\u00e9gration des activit\u00e9s ou ce qu\u2019on peut qualifier de standardisation adapt\u00e9e, dans le deuxi\u00e8me cas, une adaptation comp\u00e9titive en ce qui concerne chaque march\u00e9 national reste primordial c\u2019est qu\u2019on qualifie d\u2019adaptation standardis\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
En g\u00e9n\u00e9ral, les pressions des \u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle ou l\u2019effet d\u2019exp\u00e9rience peuvent faire concurrence \u00e0 travers les co\u00fbts, tandis que les pressions li\u00e9es \u00e0 la qualit\u00e9, aux exigences des clients ou \u00e0 l\u2019adaptation du produit peuvent aboutir \u00e0 concurrencer en partant, pr\u00e9cis\u00e9ment, de la diff\u00e9renciation. Dans le domaine international, nous trouvons une s\u00e9rie de pressions plus sp\u00e9cifiques. D\u2019un c\u00f4t\u00e9, elles peuvent viser une plus grande efficience, c\u2019est ainsi que la strat\u00e9gie sera globale, en cherchant une standardisation comp\u00e9titive et une forte coordination entre les activit\u00e9s. D\u2019un autre c\u00f4t\u00e9, ces pressions peuvent exiger une sensibilit\u00e9 envers les conditions imp\u00e9rantes dans chaque contexte national, raison pour laquelle la strat\u00e9gie sera multidomestique, en faisant concurrence sur une base ind\u00e9pendante pays par pays et en s\u2019adaptant aux circonstances de chaque pays. Si ces deux pressions arrivent \u00e0 se rencontrer, nous pourrons, choisir une approche combin\u00e9e qui englobera certaines caract\u00e9ristiques de ces deux mod\u00e8les purs.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019objectif de cette communication est de d\u00e9montrer le degr\u00e9 d\u2019adaptation de la strat\u00e9gie comp\u00e9titive internationale aux pressions sectorielles de diff\u00e9rentes natures auxquelles doivent faire face les entreprises qui adoptent une strat\u00e9gie d\u2019internationalisation.<\/p>\n\n\n\n
La direction strat\u00e9gique de l\u2019entreprise internationale doit se caract\u00e9riser par un processus de coordination en ce qui concerne la diversit\u00e9 et l\u2019interd\u00e9pendance de ses op\u00e9rations. Selon l\u2019importance relative de ces derni\u00e8res une approche strat\u00e9gique diff\u00e9rente sera adopt\u00e9e1. Au moment de classer les strat\u00e9gies comp\u00e9titives, nous trouvons de multiples apports qui emploient des variables diff\u00e9rentes. Cependant, les tentatives de classification les plus influentes sont les suivantes. Une premi\u00e8re classification est celle de Porter (1986), qui consid\u00e8re deux dimensions : la configuration (localisation o\u00f9 se d\u00e9veloppe chaque activit\u00e9 de la cha\u00eene de valeur) et la coordination (fa\u00e7on de connecter les activit\u00e9s effectu\u00e9es dans plusieurs pays). Ces deux dimensions font appara\u00eetre diff\u00e9rents choix strat\u00e9giques ou typologies de strat\u00e9gies comp\u00e9titives internationales :<\/p>\n\n\n\n
1. La strat\u00e9gie centr\u00e9e dans un pays : elle suppose la constitution de filiales nationales qui soient sensibles aux opportunit\u00e9s et aux besoins locaux, en leur donnant assez d\u2019autonomie l\u2019entreprise propose une configuration tr\u00e8s disperse, en situant la cha\u00eene de valeurs compl\u00e8te dans chaque pays, avec tr\u00e8s peu ou aucune coordination entre pays.<\/p>\n\n\n\n
2. La strat\u00e9gie globale : on cherche un avantage comp\u00e9titif \u00e0 travers une configuration concentr\u00e9e, une coordination entre les diff\u00e9rentes activit\u00e9s, ou bien entre les deux. Cette strat\u00e9gie consid\u00e8re le march\u00e9 mondial comme un seul march\u00e9 sans diff\u00e9renciations, en cherchant \u00e0 exploiter des \u00e9conomies associ\u00e9es au concept de produits standardis\u00e9s, en fabriquant \u00e0 \u00e9chelle globale et en suivant une strat\u00e9gie for mul\u00e9e et contr\u00f4l\u00e9e par le si\u00e8ge central.<\/p>\n\n\n\n
3. La Strat\u00e9gie internationale : elle se base sur le d\u00e9veloppement de nouveaux produits et de nouveaux processus dans un pays et expansion \u00e0 l\u2019\u00e9tranger en transf\u00e9rant les technologies et les connaissances en marketing.<\/p>\n\n\n\n
4. La Strat\u00e9gie transnationale : englobe les capacit\u00e9s strat\u00e9giques des mod\u00e8les pr\u00e9c\u00e9dents \u00e0 savoir, sensibilit\u00e9, efficience et innovation.<\/p>\n\n\n\n
Chacune de ces strat\u00e9gies a \u00e9t\u00e9 a un moment adopt\u00e9e par des multinationales qui ont eu du succ\u00e8s dans divers contextes. Ainsi les multinationales europ\u00e9ennes comme Unilever ou Philips en expansion avant la Seconde Guerre mondiale ont suivi la strat\u00e9gie multidomestique. Ce fut une r\u00e9ponse adapt\u00e9e \u00e0 la p\u00e9riode marqu\u00e9e par un transport international cher et difficile, des imp\u00f4ts \u00e9lev\u00e9s et des march\u00e9s nationaux tr\u00e8s diff\u00e9renci\u00e9s. La strat\u00e9gie internationale fut adopt\u00e9e par les multinationales am\u00e9ricaines pendant les ann\u00e9es qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale, quand les \u00c9tats-Unis devaient faire face aux nouveaux produits, aux processus et aux entreprises leaders telles GM, Ford ou IBM. Pendant les ann\u00e9es 1970 et 1980, les entreprises japonaises comme Toyota, Matsushita et NEC ont adopt\u00e9 une strat\u00e9gie globale, en concentrant leurs activit\u00e9s de production, de recherche et de d\u00e9veloppement au Japon et en cr\u00e9ant des filiales \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur. Actuellement, la strat\u00e9gie transnationale est suivie par des entreprises de secteurs o\u00f9 la concurrence multidimensionnelle est indispensable. Un exemple tr\u00e8s clair est, peut-\u00eatre, celui des grandes multinationales de l\u2019automobile, comme Ford ou GM.<\/p>\n\n\n\n
En essayant de synth\u00e9tiser ce qui a \u00e9t\u00e9 expos\u00e9 nous soulignons que, suivant la force de chacune des pressions sectorielles, l\u2019entreprise r\u00e9pondra d\u2019une fa\u00e7on particuli\u00e8re. Si l\u2019efficience est l\u2019aspect le plus important, la strat\u00e9gie sera globale, caract\u00e9ris\u00e9e par une standardisation comp\u00e9titive et une forte coordination des actions d\u00e9velopp\u00e9es dans des pays diff\u00e9rents. Si la pression ou sensibilit\u00e9 est la plus importante, la strat\u00e9gie sera multi domestique, avec une adaptation de certaines variables (produit, prix, cha\u00eene de distribution, etc.) aux exigences de chaque pays, ainsi qu\u2019une concurrence ind\u00e9pendante dans chacun d\u2019entre eux. Finalement, si ces deux pressions coexistent simultan\u00e9ment, la strat\u00e9gie sera combin\u00e9e, et elle r\u00e9unira certaines caract\u00e9ristiques des deux mod\u00e8les.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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