Dans un environnement o\u00f9 l\u2019incertitude, la complexit\u00e9 et la rapidit\u00e9 des changements deviennent la norme, la qualit\u00e9 du jugement manag\u00e9rial constitue un d\u00e9terminant majeur de la performance organisationnelle. Pourtant, derri\u00e8re chaque choix qu\u2019il soit strat\u00e9gique, op\u00e9rationnel ou humain se niche un ensemble de m\u00e9canismes psychologiques, cognitifs, sociaux et institutionnels qui d\u00e9terminent la mani\u00e8re dont nous jugeons et d\u00e9cidons. La plupart des dirigeants prennent encore leurs d\u00e9cisions en s\u2019appuyant sur des intuitions imparfaites, des heuristiques parfois utiles mais souvent biais\u00e9es, et une vision fragment\u00e9e de l\u2019information disponible. Comprendre les enjeux de rationalit\u00e9 n\u2019est donc pas un simple exercice th\u00e9orique mais une comp\u00e9tence strat\u00e9gique pour tout d\u00e9cideur, manager, consultant, formateur ou responsable public. C\u2019est \u00e9galement un levier essentiel pour renforcer la qualit\u00e9 des politiques publiques, la gouvernance d\u2019entreprise, les performances organisationnelles et la confiance des \u00e9quipes.<\/p>\n\n\n\n
Par cet article, j\u2019aimerai bien expliquer les concepts et outils pratiques pour am\u00e9liorer le jugement dans des contextes professionnels r\u00e9els.<\/p>\n\n\n\n
D\u00e9cider est au c\u0153ur du m\u00e9tier de manager. Qu\u2019il s\u2019agisse de recruter un collaborateur, d\u2019ajuster une strat\u00e9gie commerciale, de lancer un produit, d\u2019investir dans un projet ou de g\u00e9rer une crise, chaque d\u00e9cision engage des ressources, des risques, des responsabilit\u00e9s et des cons\u00e9quences parfois difficiles \u00e0 anticiper. Or, les organisations contemporaines \u00e9voluent dans un environnement caract\u00e9ris\u00e9 par quatre dynamiques majeures : acc\u00e9l\u00e9ration du temps, explosion informationnelle, incertitude structurelle, et complexit\u00e9 syst\u00e9mique. Les dirigeants marocains comme canadiens font face \u00e0 une pression croissante pour d\u00e9cider vite, tout en justifiant rationnellement leurs choix. Pourtant, le jugement et le processus d\u00e9cisionnel sont au c\u0153ur de toute action organisationnelle : embaucher, investir, fixer une strat\u00e9gie, allouer un budget. Pourtant, la notion de \u00ab rationalit\u00e9 \u00bb n\u2019est pas univoque. D\u2019un c\u00f4t\u00e9, la rationalit\u00e9 normative propose des mod\u00e8les id\u00e9aux (maximiser l\u2019utilit\u00e9, respecter des r\u00e8gles logiques), de l\u2019autre, la rationalit\u00e9 descriptive montre comment les humains d\u00e9cident r\u00e9ellement, souvent de fa\u00e7on limit\u00e9e et biais\u00e9e. Entre ces p\u00f4les se trouve la rationalit\u00e9 appliqu\u00e9e des outils et des processus qui augmentent la qualit\u00e9 des d\u00e9cisions sans exiger une connaissance parfaite.<\/p>\n\n\n\n
Les recherches r\u00e9centes montrent que la plupart des d\u00e9cisions organisationnelles reposent encore largement sur l\u2019intuition, l\u2019exp\u00e9rience personnelle ou des \u00ab routines \u00bb incorpor\u00e9es dans la culture professionnelle. Si ces formes de jugement peuvent \u00eatre efficaces dans des environnements stables, elles deviennent beaucoup moins fiables d\u00e8s lors que l\u2019incertitude augmente ou que les cons\u00e9quences deviennent difficilement pr\u00e9visibles.<\/p>\n\n\n\n
La litt\u00e9rature en sociologie des organisations (James G. March), en management strat\u00e9gique (Henry Mintzberg) et en \u00e9conomie comportementale (Richard H. Thaler) converge sur un constat :<\/p>\n\n\n\n
La rationalit\u00e9 \u00ab parfaite \u00bb n\u2019existe pas dans les pratiques manag\u00e9riales r\u00e9elles.<\/p>\n\n\n\n
Pourtant, nous prenons tous des d\u00e9cisions, qu’il s’agisse du domaine personnel ou professionnel, nous avons tous \u00e9t\u00e9 conduits \u00e0 faire des choix, c’est-\u00e0-dire \u00e0 prendre conscience de la n\u00e9cessit\u00e9 de d\u00e9cider, \u00e0 formuler des probl\u00e8mes, \u00e0 envisager plusieurs options, \u00e0 renoncer \u00e0 certaines, puis \u00e0 faire face aux cons\u00e9quences de nos choix. Mais que savions-nous du fonctionnement de l’humain face au processus de la d\u00e9cision, et quels sont les m\u00e9canismes qui entrent en action lorsque nous d\u00e9cidons ?<\/p>\n\n\n\n
Pour analyser bien cette question, il faut ajouter une autre activit\u00e9 en liaison \u00e9troite avec la d\u00e9cision, c\u2019est le jugement. Les activit\u00e9s de jugement et de d\u00e9cision sont des activit\u00e9s fortement li\u00e9es l\u2019une \u00e0 l\u2019autre et qui ont des domaines d\u2019application vari\u00e9s comme la m\u00e9decine, le recrutement, ou le domaine juridique. De ce fait l\u2019\u00e9tude de ces activit\u00e9s s\u2019est \u00e9tendue \u00e0 de nombreuses disciplines scientifiques telles que la psychologie, mais \u00e9galement, les sciences \u00e9conomiques, politiques, l\u00e9gales, ou m\u00e9dicales.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019activit\u00e9 de jugement renvoie aux \u00e9valuations, estimations ou pr\u00e9dictions que l\u2019on peut faire \u00e0 partir d\u2019informations concernant une personne, un objet ou une situation. Ces informations peuvent \u00eatre externes, c\u2019est-\u00e0-dire disponibles dans notre environnement imm\u00e9diat, ou bien internes, c\u2019est-\u00e0-dire provenant de connaissances disponibles en m\u00e9moire. Le processus de jugement consiste alors \u00e0 identifier, puis \u00e0 int\u00e9grer ces diverses informations en tenant compte de leur importance et de leur valeur afin d\u2019\u00e9tablir un jugement unique. Par exemple, un m\u00e9decin pourra juger la probabilit\u00e9 qu\u2019il prescrive un m\u00e9dicament pour contr\u00f4ler les lipides chez un patient diab\u00e9tique en int\u00e9grant des informations telles que le niveau de cholest\u00e9rol, son poids, la pr\u00e9sence d\u2019ant\u00e9c\u00e9dents familiaux. L\u2019activit\u00e9 de d\u00e9cision renvoie au processus qui consiste \u00e0 choisir une option parmi un ensemble d\u2019alternatives possibles en r\u00e9ponse \u00e0 des besoins per\u00e7us.<\/p>\n\n\n\n
Les jugements forment souvent le point d\u2019entr\u00e9e (plus ou moins conscient) de nos d\u00e9cisions. Ainsi, l\u2019activit\u00e9 de d\u00e9cision peut \u00eatre d\u00e9crite comme un processus impliquant l\u2019int\u00e9gration de deux types de jugement : un jugement de la probabilit\u00e9 que chacune des cons\u00e9quences possibles d\u2019une option donn\u00e9e se r\u00e9alise et un jugement du caract\u00e8re plus ou moins d\u00e9sirable de chacune de ces cons\u00e9quences. Etant donn\u00e9 leur implication dans de nombreuses activit\u00e9s substantielles, la question de la qualit\u00e9 de nos jugements et de nos d\u00e9cisions s\u2019est tr\u00e8s vite impos\u00e9e. Les jugements s\u2019\u00e9valuent le plus souvent en examinant leur exactitude. Les d\u00e9cisions, quant \u00e0 elles, s\u2019\u00e9valuent en termes d\u2019optimalit\u00e9, c\u2019est-\u00e0-dire de leur capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9pondre au mieux \u00e0 nos besoins en maximisant nos aspirations.<\/p>\n\n\n\n
La th\u00e9matique qui nous int\u00e9resse trop est la d\u00e9cision qui ressort des diff\u00e9rentes approches et qui s’inscrivent dans un processus complexe, m\u00ealant \u00e0 la fois des m\u00e9canismes rationnels et irrationnels, conscients et inconscients, en prise \u00e0 la fois avec la r\u00e9alit\u00e9 du contexte et avec celle du v\u00e9cu de l’individu. Nous sommes en effet habitu\u00e9s, depuis Freud, \u00e0 nuancer l’image d’un homme totalement rationnel pour lui substituer celle d’un individu en partie gouvern\u00e9 par des \u00ab forces \u00bb remontant des profondeurs de l’inconscient. Mais, plus sp\u00e9cifiquement, il ressort des \u00e9tudes portant sur la d\u00e9cision que des \u00ab erreurs syst\u00e9matiques \u00bb caract\u00e9risent le raisonnement et le jugement humains. Des erreurs syst\u00e9matiques qui portent essentiellement sur l’\u00e9valuation, sur le traitement et sur l’interpr\u00e9tation de l’information. Plusieurs causes sont point\u00e9es du doigt. Tout d’abord, la mani\u00e8re dont nous nous laissons gouverner, et parfois m\u00eame submerger, par nos premi\u00e8res impressions ou \u00e9motions, ensuite, l’\u00e9cart qui existe entre le probl\u00e8me lui-m\u00eame et les repr\u00e9sentations mentales que nous en construisons, enfin, \u00e0 d\u00e9velopper une d\u00e9marche analytique, \u00e0 int\u00e9grer le contexte, \u00e0 changer de point de vue, \u00e0 prendre du recul pour appr\u00e9cier les probl\u00e8mes sous leurs diff\u00e9rents angles.<\/p>\n\n\n\n
Certains croient qu\u2019il faut prendre des d\u00e9cisions le plus rapidement possible et avec fermet\u00e9, d\u2019autres qu\u2019il est pr\u00e9f\u00e9rable de faire preuve de plus de prudence et de r\u00e9flexion. Peu importe, voici trois conseils qui pourront nous aider \u00e0 ne pas tomber dans des pi\u00e8ges courants et \u00e0 prendre des d\u00e9cisions plus avis\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Mettre les meilleures personnes \u00e0 contribution. Prendre une d\u00e9cision, c\u2019est en fait traiter de l\u2019information pour obtenir un r\u00e9sultat. Autrement dit, plus l\u2019information sera valable, meilleur sera le r\u00e9sultat. Assurez-vous donc d\u2019avoir l\u2019opinion de personnes fiables et qui connaissent parfaitement le sujet en question.<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Pr\u00e9ciser comment la d\u00e9cision sera prise. Le processus de prise de d\u00e9cisions entra\u00eene souvent des frictions s\u2019il n\u2019est pas bien balis\u00e9. Nommez d\u00e8s le d\u00e9part les \u00e9tapes que vous suivrez et qui aura le dernier mot.<\/p>\n\n\n\n