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Une des pierres angulaires de la direction stratégique de l’entreprise est l’adaptation de la stratégie compétitive aux pressions de l’environnement sectoriel. Dans le contexte international, ces dernières peuvent adopter deux formes : efficience globale et sensibilité nationale. Dans le premier cas, nous défendons la standardisation et l’intégration des activités ou ce qu’on peut qualifier de standardisation adaptée, dans le deuxième cas, une adaptation compétitive en ce qui concerne chaque marché national reste primordial c’est qu’on qualifie d’adaptation standardisée.
En général, les pressions des économies d’échelle ou l’effet d’expérience peuvent faire concurrence à travers les coûts, tandis que les pressions liées à la qualité, aux exigences des clients ou à l’adaptation du produit peuvent aboutir à concurrencer en partant, précisément, de la différenciation. Dans le domaine international, nous trouvons une série de pressions plus spécifiques. D’un côté, elles peuvent viser une plus grande efficience, c’est ainsi que la stratégie sera globale, en cherchant une standardisation compétitive et une forte coordination entre les activités. D’un autre côté, ces pressions peuvent exiger une sensibilité envers les conditions impérantes dans chaque contexte national, raison pour laquelle la stratégie sera multidomestique, en faisant concurrence sur une base indépendante pays par pays et en s’adaptant aux circonstances de chaque pays. Si ces deux pressions arrivent à se rencontrer, nous pourrons, choisir une approche combinée qui englobera certaines caractéristiques de ces deux modèles purs.
L’objectif de cette communication est de démontrer le degré d’adaptation de la stratégie compétitive internationale aux pressions sectorielles de différentes natures auxquelles doivent faire face les entreprises qui adoptent une stratégie d’internationalisation.
La direction stratégique de l’entreprise internationale doit se caractériser par un processus de coordination en ce qui concerne la diversité et l’interdépendance de ses opérations. Selon l’importance relative de ces dernières une approche stratégique différente sera adoptée1. Au moment de classer les stratégies compétitives, nous trouvons de multiples apports qui emploient des variables différentes. Cependant, les tentatives de classification les plus influentes sont les suivantes. Une première classification est celle de Porter (1986), qui considère deux dimensions : la configuration (localisation où se développe chaque activité de la chaîne de valeur) et la coordination (façon de connecter les activités effectuées dans plusieurs pays). Ces deux dimensions font apparaître différents choix stratégiques ou typologies de stratégies compétitives internationales :
1. La stratégie centrée dans un pays : elle suppose la constitution de filiales nationales qui soient sensibles aux opportunités et aux besoins locaux, en leur donnant assez d’autonomie l’entreprise propose une configuration très disperse, en situant la chaîne de valeurs complète dans chaque pays, avec très peu ou aucune coordination entre pays.
2. La stratégie globale : on cherche un avantage compétitif à travers une configuration concentrée, une coordination entre les différentes activités, ou bien entre les deux. Cette stratégie considère le marché mondial comme un seul marché sans différenciations, en cherchant à exploiter des économies associées au concept de produits standardisés, en fabriquant à échelle globale et en suivant une stratégie for mulée et contrôlée par le siège central.
3. La Stratégie internationale : elle se base sur le développement de nouveaux produits et de nouveaux processus dans un pays et expansion à l’étranger en transférant les technologies et les connaissances en marketing.
4. La Stratégie transnationale : englobe les capacités stratégiques des modèles précédents à savoir, sensibilité, efficience et innovation.
Chacune de ces stratégies a été a un moment adoptée par des multinationales qui ont eu du succès dans divers contextes. Ainsi les multinationales européennes comme Unilever ou Philips en expansion avant la Seconde Guerre mondiale ont suivi la stratégie multidomestique. Ce fut une réponse adaptée à la période marquée par un transport international cher et difficile, des impôts élevés et des marchés nationaux très différenciés. La stratégie internationale fut adoptée par les multinationales américaines pendant les années qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale, quand les États-Unis devaient faire face aux nouveaux produits, aux processus et aux entreprises leaders telles GM, Ford ou IBM. Pendant les années 1970 et 1980, les entreprises japonaises comme Toyota, Matsushita et NEC ont adopté une stratégie globale, en concentrant leurs activités de production, de recherche et de développement au Japon et en créant des filiales à l’extérieur. Actuellement, la stratégie transnationale est suivie par des entreprises de secteurs où la concurrence multidimensionnelle est indispensable. Un exemple très clair est, peut-être, celui des grandes multinationales de l’automobile, comme Ford ou GM.
En essayant de synthétiser ce qui a été exposé nous soulignons que, suivant la force de chacune des pressions sectorielles, l’entreprise répondra d’une façon particulière. Si l’efficience est l’aspect le plus important, la stratégie sera globale, caractérisée par une standardisation compétitive et une forte coordination des actions développées dans des pays différents. Si la pression ou sensibilité est la plus importante, la stratégie sera multi domestique, avec une adaptation de certaines variables (produit, prix, chaîne de distribution, etc.) aux exigences de chaque pays, ainsi qu’une concurrence indépendante dans chacun d’entre eux. Finalement, si ces deux pressions coexistent simultanément, la stratégie sera combinée, et elle réunira certaines caractéristiques des deux modèles.